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学习和导入阿米巴经营之前应该关注哪些点?

文章出处:原创文章 发表日期:2019-03-25 阅读量:151

杨荐民

 

阿米巴经营在中国如火如荼,有华为、美的、韩都衣舍、海尔、福耀玻璃等非常成功,也有一些企业导入失败,甚至倒退。我们姑且不论国内咨询公司参差不齐的水平,仅从企业本身来分析一下阿米巴经营到底适合哪些企业,哪些企业可以做,哪些企业不要去做。

 

1. 正确认识公司发展周期。古人说:“预成事先谋其势”,要做一件事要看清他的发展趋势。公司发展周期分为创业期、发展期、稳定期、衰退期,这是不可避免的规律。

 

先说创业期。现在很多创业型的高科技企业,阿米巴经营对你们来说,只需要学习策略这一块。可能有人会说战略也很重要,我个人的观点是不重要,学了战略也落不了地,因为这个阶段的企业首要目的就是活下来。只要不违法,战略可以先放一边,策略却十分重要。作为创业者,你要交房租要发工资,你的所有努力都应该聚焦在怎么找到一个市场需求,然后调动你的资源去匹配这个需求,从此赚到钱,让企业活下来,或者快速积累客户,拿到风险投资。

 

然后是发展期。很多企业处于发展期,准确地说是高速发展期。这个阶段的企业,很多老板都忙于赚钱,忙得没有时间照顾公司经营体制,其实这是一种短视行为。我们在讨论这个问题要先思考“到底是赚了钱才办好企业,还是把企业办好了才能赚到钱”,很明显,大部分这个阶段的企业管理者还站在创业企业的思维方式,惯性地认为,就是抓紧时间赚钱,活下来,殊不知这个时候更应该思考的是如何把企业经营好,把管人管事的机制建立好。“磨刀不误砍柴工”,这个阶段的企业基础不强,管理机制的缺失多,导入阿米巴会有立竿见影的效果,特别经营会计导入后整个企业各个层级的经营意识和能力会大大增强。

 

然后是稳定期。稳定期的企业容易陷入一种迷失状态,不知道未来在哪里,普遍人员没有动力,反正利润也有利润,规模也有规模,甚至还有点名气。“需要那么努力吗?我打算退休了。”持这种观点的人不在少数,这也是为什么很多稳定期的企业往往人浮于事、机构臃肿、效率低下的根本原因。关键要看老板作为企业第一责任人的态度,老板的格局很重要。如果只是看财富,做到这个程度的企业应该有10年了,个人财产也够用了。接下来就看老板愿不愿意改变,有没有更高的追求。这个阶段的企业导入阿米巴重点在于组织管理的重构上,通过内部交易调动每个“微经营体”的积极性,进行业绩分析与TCD循环改善,不断培养经营人才,给组织“输血”;创新激励机制,把组织文化和企业理念贯彻到工作当中去。

 

杨荐民

 

最后是衰退期。生老病死是发展规律,没有企业是可以永存的。但是百年老店是可能的。日本的百年企业有几万家,而中国只有不到10家,仔细去总结百年企业的规律发现:他们完成了最为完整的复制,“组织即人,人即组织”。有人说日本人是没有思想的,一切服从,所以他们的百年企业最多,我个人是十分认同的。正因为他们所有人的思想意识保持一致,所以终身雇佣制、企业社会责任等都是全球领先的。中国的衰退期企业导入阿米巴经营我认为主要是对事业部SBU进行重新切割划分,把企业打散。举个例子,阿里巴巴经过高速发展后曾经陷入衰退危机。马云应时夺势把主营业务淘宝网进行细化切分,分成30多个专业电商事业部,同时开发大量新业务,蚂蚁金融,盒马生鲜等等都是那个时候起来的。这其实和阿米巴的“生分合弃”思想是有异曲同工之妙的。

  

2. 阿米巴在国内企业成功导入的关键是什么?

 

   阿米巴经营导入成功与否取决于三个方面。

1)老板的发心。导入阿米巴经营是为了一己私欲,还是为了整个企业和企业背后的家庭。

这点极为重要,即便是信息化做得很极致的企业,如果老板的发心只是为了控制企业,只是为了获取利润,那么结果可能会失望。还是那句话,导入阿米巴经营的目的是培养与企业理念一致的人才,高利润、高股东收益只是必然结果,切勿本末倒置。因为员工都不傻,阿米巴经营不能沦为唯利是图的工具。

 

 

2)高管的齐心。企业推动任何一项改革都不是容易的事,必须正确认识带来的阵痛,如果说推一个东西非常非常顺利,那要么就是这个东西没有价值,要么就是忽悠你。以中国的改革开放最成功的深圳为例,改革的阵痛是不可避免的,前期可能会有人反对你,但是当人们逐渐意识到改革确实能带来效果,就会全力支持这件事。推阿米巴的企业高管可能会有个别反对的,主要是对阿米巴的认识不够系统,不深刻理解就很难信任。最好的方法就是参加《阿米巴原理与实践》实操方案班的学习,与项目老师面对面交流,碰撞思维。

 

3)强有力的执行力。在项目的过程中,执行力也非常关键。老板的人格魅力能起到非常关键的作用。所以导入阿米巴经营,要想提高成功率,首先是“一把手”工程,老板尽量亲自牵头,即便是大型企业也应该安排绝对心腹牵头负责此事。执行过程中,需设立经营管理部统筹导入,与专业咨询公司配合,衔接每一次导入的模块,做好事前、事中、事后分析与复盘。某些关键模块,可以设立项目参与奖,比如我们的客户惠州某大型电子制造业集团,老板格局很大,专设TCD(总成本改善)奖金300万。结果1年内从各个部门收到了200多个改善提案,落地了100多个,直接为企业缩减费用约4000万。其实我们事后分析这并不是阿米巴有什么“仙法”,提案是他们自己想出来的,做改善是他们自己做出来的。只不过阿米巴帮助他们搭好了机制,撬动了人心,让员工都站在老板的高度去思考、去为企业负责。在这之前,他们对于浪费是视而不见的。

 

杨荐民

 

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